اجرا را پیگیری و هدایت کنید  
پس از این که نمودار را تهیه کردم ، عدد متوسط تلفنهای قرار ملاقات را محاسبه کردم . پس از دو هفته به طور متوسط  ،روزی یک تلفن بود . کاری که انجام شده بود با آنچه من انتظار داشتم خیلی تفاوت داشت متوجه شدم او باید بهتر کار کند . و من خود رابرای اجرای سوم گام یعنی Involve « سهیم کردن » آماده کردم .
مرد گفت :
یعنی جک را از مشکلی که در عملکرد داشت آگاه کردی ؟
بله ، زمانی که متوجه می شویم عملکرد فرد نیاز به تقویت دارد ، باید آن را با او مسئول و مجری کار است و یا می تواند در اجرا موثر باشد در میان بگذاریم که در مثال ما آن فرد  ،جک است .
مطمئنا وقتی نمودار عملکرد جک را می کشیم و می بینیم آنچه انتظار ما بوده است انجام نشده وسوسه می شویم که آن وضعیت را به جک بگوییم و تکان به او بدهیم .
بله اغلب این حالت پیش می آید ، ولی باید خوددار باشیم . هنوز وقت توبیخ نشده است . باید به یاد داشته باشیم که از نمودارها نباید به عنوان سلاح و یا یک مدرک جرم ویا بازخواست از سوی مدیر استفاده کرد . از آن نمودارها به عنوان ابزار آموزش و روشهای مسلم به دست آوردن Feed Back  اطلاعات به دست آمده از اجرای قبلی استفاده می کنیم .
چگونه وضعیت نمودار را با جک درمیان می گذاریم ؟
بدون داوری و بازخواست و در حالتی از توجیه و آموزش . قصد ما این است که جک یا دبگیرد و ما فرض می کنیم جک میل دارد بهتر کار کند ما دراین جا جمله ای به عنوان اندرز یا پیام داریم :
Feed Back  صبحانه ی بهترین هاست.
کاملا درست است ولی چگونه جک را وارد مسئله می کنیم و Feed Back  به دست آمده از نتایج را به او می دهیم ؟
ما او را درایجاد فعال کننده ها سهیم می کنیم . یعنی در این تصمیم گیری که چه کارهایی باید برای شروع اجرای بعدی بشود تا او بتواند کارش را تا حد انتظار ما پیشرفت دهد  ، سهیم می کنیم .
مرد خشنود از این که فرصتی پیش آمده تا دانش قبلی خود را ارائه دهد ، گفت :
علاوه برتعیین هدف یا بازشناسی هدف ، دیگر برای چه کارهایی توافق می کنیم ؟
استراتژیهای راهنمایی و ارزشیابی . باید در این که چگونه او را راهنمایی خواهیم کرد و چگونه ارزشیابی ، و در برابر اجرای بهتر چه پاداشی خواهد گرفت ، با او به توافق برسیم .
آیا همیشه کادر را در هدف گزاریهای یک دقیقه ای وارد می کنیم ؟
بله ، در بیشتر حالات و موارد . مدیریت یک دقیقه ای موثر نمی افتد ، مگر این که افراد و کادر در آن سهیم شوند . اگر چنین نکنیم ، کادر تصور می کند که ما قصد داریم او را زیر نفوذ خود داشته باشیم . این امر مخصوصا در تعیین هدف مهم است و هدف گزاری گروهی کمک می کند تعهد و مسئولیت بیشتری از افراد خواسته شود و یک تعیین هدف واقع گرایانه را برای فضای اجرا و کادر تضمین می کند .
مرد با سردر گمی گفت :
هدف واقع گرایانه ؟
هدف واقع گرایانه نسبتا سخت است ولی دست یافتنی است . برای مابه عنوان یک مدیر قابل قبول و پذیرفتنی است و برای افرادمان امکان اجرایش هست . به داستان جک بر می گردیم . او روزی یک قرا تلفنی ترتیب داده است . چند تا قرار ملاقات از نظر ما قبول است و جک چند تا می تواند ترتیب دهد ؟
مرد پرسید :
بهترین فروشنده چند قرار ملاقات می گذارد .
این که جک را با بهترین ها مقایسه کنیم ، نه تنها تشویقی بایش نخواهد بود بلکه او را دلسرد خواهد کرد . به یاد داشته باشید ما این روش را به عنوان یک ابزار یادگیری به کار می بریم نه یک وسیله ی تنبیه .
برای این امر چه هدفی تعیین می کنیم ؟
احتمالا به او می گوییم : « جگ بگذار ببینم می توانی هفته ی آینده روزی سه قرار ملاقات بگیری یا نه  ،چطور است ؟»
مرد گفت :
در این جا مسئله را فقط در چهارچوب زمان و عدد قرار می دهیم .
درست است . فکر می کنی چه می شود اگر فقط بگوییم ، « جک ، من دوست دارم قرار ملاقات بیشتری برای فروش بگیری . تصور می کنم احیرا کم قرار ملاقات می گیری . »
مرد کمی فکر کرد و گفت :
فقط می گوید «چشم ، حتما » . و بعدآن را جدی نمی گیرد .
به همین دلیل ، من جک را کنار خود می نشانم . برایش نمودار تهیه می کنم و با این کار ، او می فهمد من روی مسئله جدی هستم و دقیقا می دانم او چه باید بکند تا دوباره مورد رضایت و تایید من قرار بگیرد .
سپس اسمیت نمودار دیگری نشان داد و گفت :
این نمودار اولین هدف گزاری جک است . پیداست که ما با عملکرد ضعیف او را (یک قرار ملاقات در روز) و سه قرار ملاقات در روز را در این نمودار نشان داده ایم . بدین وسیله او می تواند تفاوت این که قبلا کجا بوده و حالا به کجا می رود را مشاهده کند .

 چرا به جک نمی گوییم برای هر ملاقات به منظور فروش یک قرار تلفنی ترتیب دهد ؟
این برای هدف دراز مدت مناسب است . برای کوتاه مدت نباید انتظار داشت عملکرد به سرعت تغییر کند . اگر چنین انتظاری داشته باشیم ، کادر یا جک خود را با طرح نامناسب و بدی مواجه می بیند . درست مثل این است که شما رژیم لاغری گرفته ای ، انتظار نداری همین امروز دوازده کیلو کم کنی ، ولی یک کمی باشد کم کنی .
بنابراین ما باید با جک بنشینیم و یک تعیین هدف کوتاه مدت ، مانند سه قرار ملاقات فروش در روز ، بکنیم .
هدف کوتاه مدت ؟
بله وقتی ، با افراد برنامه ای برای بهتر شدن کارشان ترتیب می دهیم ، باید یادمان باشد روی نتیجه ای که نهایتا می خواهیم به آن برسیم هدف گزاری نکنیم ( در مثال جک ، یک قرار تلفنی برای هر فروش در حدود شش یا هفت تلفن در هفته ) . باید تعیین هدف برای کوتاه مدت باشد تا کادر رسیدن به آن هدف را حس کنند و سزاوار تمجید شود و گرنه ممکن است ما تا ابد در انتظار رسیدن به هدف بمانیم .
من این طور می فهمم که وقتی روی عملکرد و اجرا کار می کنیم باید ترتیبی اتخاذ کنیم و افراد را طوری به کار بگیریم که کم کم بتوانند کار را درست انجام دهند ( هدف کوتاه مدت ) ، نه کاملا درست ( هدف نهایی ).
دقیقا . حرکت به سوی اجراهای کاملا درست از یک سری اجراهای تقریبا درست تشکیل می شود .
یعنی باید گفت رم را نمی تواند یک روزه بسازند ، در نتیجه ما باید پیشرفت عملکرد کنونی را دنبال کرده و آن را ادامه دهیم تا به سطح قابل قبول وآنچه انتظارمان است برسانیم . بهترین راه برای رسیدن به این منظور چیست ؟
اسمیت گفت :
با سهیم کردن کادر در یادگیری و راهنمایی . همان طور که می دانی اساس راهنمایی این است که پس از این که به افراد گفته شد دقیقا از آنها چه می خواهیم ،عملکردشان را زیر نظر داشته باشیم . مشاهده می کنیم و با توجه به نتایج ،اطلاعات به دست آمده را به آنها بدهیم . ولی چگونگی جریان این راهنمایی را با موافقت قبلی با افرادمان که چه وقت و چگونه با آنها Feed Back خواهیم داد قرار می گذاریم و برنامه ریزی می کنیم . و این قسمت از گام راهنمایی را در گام سهیم کردن انجام می دهیم .
مرد به میان صحبت او دوید :
تصور می کنم وقتی با افرادمان توافق می کنیم که از سیستم Feed Back دادن اطلاعات از عملکردشان به آنها ، استفاده خواهیم کرد . شانس رسیدن به هدف موفقیتشان را افزایش می دهیم .
اگر می خواهید افراد را روز به روز هدایت کنیم وآنها را بسازیم ایجاد یکی سیستم خوب Feed Back از طریق نمودارهای اجرا امری قطعی است . به این دلیل من و جک با هم قرار گذاشتیم من کارنمایی را که برای تلفنهایش تهیه کرده و روی میز کارش گذاشته بررسی کنم و با او درمیان بگذارم .
مرد پرسید :
به جز رسیدگی روزانه کارنما ، دیگر چه توافقی با هم کردید ؟
چون ثبت کردن روزانه ی عملکرد کمی وقت گیر است . قرار گذاشتیم در پایان هفته اول با هم بنشینیم و ارشیابی کنیم . بررسی کنیم چه وقت جک می تواند کار تهیه اطلاعات از عملکردش را خودش اداره کند .
Feed Back از عملکرد خودش را ؟
اگر من مشکل اجرایی با جک دارم ، اولین کاری را که باید بکنم این است که نموداری برایش تهیه کنم و از او بخواهم روی نمودار علامت ضرب ، جمع ، ستاره یا هر علامت دیگری بزند . بنابراین با یک نگاه به آن نمودار می تواند به خودش بگوید :
«بچه ی خوب ، دارم بهتر کار می کنم» و یا بگوید «آه کار را بدتر کردم»او حتی می تواند شروع به تمجید یا توبیخ خودش بکند .
بله درست است Feed Back که خود مدیری است می تواند تا آنجا که ممکن است به اجرا نزدیک ـ سریع باشد .
برای این امر جکرا درچه کاری سهیم کردی ؟
تنها کاری که می بایست در گام سهیم کردن انجام می دادم این بود که جک را در ارزشیابی اجرا سهیم کنم .
چگونه ؟
 وقتی نمودار را تهیه می کردم  ،جک متوجه چگونگی ارزشیابی اجرایش شد . ولی برای این که سهیم بودنش را با مسئله ی ارزشیابی کامل کنیم ، باید با هم تصمیم می گرفتیم در برابر کاربهتر ، چه مزایا و ای چه امتیازی در انتظارش خواهد بود .
یعنی چه ؟
یعنی اگر جک هدف را تمام کند ، یعنی عملکردش را پیشرفت بدهد و بهتر کند چه پی آمد مثبتی برایش خواهد بود .
گفتی باید هر دو باهم درباره ی این مزایا و یا پی آمد مثبت تصمیم می گرفتید ؟
اگر جک ضعیفتر و تازه کارتر از این بود ، فقط من تصمیم می گرفتم ، ولی جک می دانست چه پاداشی به او انگیزه و تحرک می دهد . از او پرسیدم :« برای قرار ملاقات تلفنی بیشتر برای فروش ، چه چیز به تو انگیزه می دهد ؟ » جواب داد : « اگر کارم را آن طور که می خواهی انجاما دادم ، یک نامه به من بده ، من چنین چیزهایی را جمع آوری می کنم . تمام نامه ها و تقدیرهایی را که در دوره ی دبیرستان گرفته ام نگه داشته ام . خیلی خوشحال می شوم که منشی من آن نامه را ماشین نکند . شما با دست حودت برایمی بنویس .» خیلی از اینی پیشنهاد جالب خوشم آمد . پرسیدم : اگر کار را بهتر نکردی چه ؟ گفت : فقط به من بگو سزاوار توبیخ هستم وای ممکن است اصلامرا توبیخ نکنی . چون همین که بدانم شما میفهمی دارم کار را به روش قدیم انجام می دهم ، خودم را به مسیر درست می اندازم » .
مرد خندید و گفت :
آیا تعداد توبیخ و تمجید را یادداشت کردی ؟
شاید مسخره به نظر برسد، اما من این کار را کردم . من یک کار نما برای تمجیدها و توبیخها درست کردم و خیلی موثر افتاد . و حالا برای همه افرادم کارنمای تمجید و توبیخ دارم . یعنی فقط یک لیست از نام آنها تهیه کرده ام که ستون تمجید و توبیخ دارد و شرح خلاصه ی وقایع جلوی نام هر کادر می آید . این کار مرا در حفظ مدیریت یک دقیقه ای نگه می دارد .