پیشرفت را ارزیابی و ارزشیابی کنید
مرد گفت :
کار درستی است. پس قبل از این که کار راهنمایی و ارزشیابی را عملی کنیم باید در گام سهیم کردن ، روی نتایج و پی آمدهایی که بعد از انجام هدف در نظر می گیریم توافق شود .
آلیس اسمیت گفت :
در موردی مانند جک ، او هدفها را (کوتاه و دراز مدت) می شناسد ، می داند من او را چگونه راهنمایی می کنم و می داند اجرا و عملکردش چگونه ارزشیابی می شود؛همچنین پی آمدهایی را که در برابر عملکرد ضعیف یا پیشرفته در انتظارش بود می شناسد . حالا پس از اتمام این تدارکات ، جک آماده ی بهتر کردن عملکردش برای قرار ملاقات تلفنی می شود .
بله ، و در این وقت است که نقش من از سهیم کردن جک در تصمیم گیری بری فعال کننده های لازم به مشاهده ی کار او و اجرای نتایج تغییر می کند .
مرگفت :

هدایت و راهنمایی یعنی مشاهده ی رفتار ، دادن اطلاعات از عملکرد بر مبنای نتایج و پی آمدها ، تمجیدها و توبیخ ها . گام یا مرحله ی  Coaching (راهنمایی) به این ترتیب شروع می شود .
مطلب را متوجه شده ای . حالا می توانم کار خوب جک را نشان بدهم ، این نمودار هفته ی اول اوست .
مرد که نمودار را مشاهده و مطالعه می کرد گفت :
خلی عالی است . جز روز سوم ، در تمام روز کارش را بهتر کرده است . چه وقت از پیشرفتی که کرده بود با او صحبت کردی ؟ در ملاقاتی که برای پایان هفته با هم قرار گذاشته بودید؟
هرگز . به یاد داشته باشیم ، روش گرفتن اطلاعات از عملکرد  Feed Backباید صریح و سریع باشد . اگر جریان به دست آوردن سابقه و اطلاعات گنگ باشد ابزار موثری در امر هدایت و راهنمایی نخواهدبود . به علاوه ، من و جک توافق کرده بودیم که هفته ی اول من هر روز کارنمای تلفن را رسیدگی کنم . اجرایش را در نمودار وارد کنم و به اطلاع او برسانم.
مجبور بودی صریح و بی پرده عمل کنی .
فقط عددها را می گفتم : « درست است ، یک برابر بهتر کار کرده ای .» ویا می گفتم : « یک برابر از هدف دور شده ای .» بنابراین زمانی که هدف تعیین می شود Feed Back دقیقا با هدف مربوط است .
مرد گفت :
بسیار خوب ، این نکته را هم متوجه شدم . ولی قرار ملاقات آخر هفته را که قرار گذاشته بودید ارزشیابی کنید و معلوم کنید که آیا جک می تواند جریان و کاربرد اطلاعات را به دست آمده از عملکردش را خودش اداره کند چگونه برگزار کردید ؟
من از پیشرفت جک در هفته ی اول خوشحال بودم . بنابراین ، حاضر شدم با علاقه ی به هر پیشنهادی که او درباره ی چگونگی سرپرستی من از کارش می کند گوش دهم . باید بگویم وقتی عملکرد افراد پیشرفت می کند ، ما خوشحال میشویم که کم کم مسئولیتها را هر چه بیشتر به خودشان واگذار کنیم تا برکار خود سرپرستی کنند .
اسمیتی با غرور افزود :
جک به آنچه نیاز داشت واقعا آگاه بود ، او گفت ببین اگر مرا یک باره تنها بگذاری ، احساس می کنم رهایم کرده ای . ولی دریعن حال دوست ندارم هر روز سر میز من بیایی ، این کار مرا عصبی می کند . بگذار ماه آینده خودم نمودار کارم را پر کنم .شما فقط روزهای آخر هفته برای کنترل آن بیا . اگر در طول هفته نیاز به کمک پیدا کردم من به دیدن شما می آیم .مرد گفت :
پس یک قرار تازه ی دیگر با او گذاشتی ؟ آیا به من آن پیشنهادی که کرده بود آنقدر ادامه دادی تا او در کار خود خبره شود ؟
دقیقا همین کار را کردم . فقط ، وقتی باید از نزدیک کادر را راهنمایی کنی که نیاز داشته باشد . به محض این که افراد بتوانند از عهده ی کار خودشان برآیند ، آنها را به حال خود می گذرایم . هنگام راهنمایی ، وقتی افراد کم کم از وضعیت اولیه به سطح دلخواه نزدیک می شوند ، جلسات رسیدی به سوابق و اطلاعات به دست آمده از عملکردشان را کم می کنیم . ما دراین جا اصطلاحی به کار می بریم که فکر می کنم دانستنش برایت مهم باشد .
او عبارت را برای مرد نوشت :
رسیدن به عملکرد و رفتار خوب یک سفر است نه یک منزلگاه !
مرد که خود مدیری خبره بود گفت :
عبارت پرمعنایی است . خیلی از مدیران و سرپرستاران منزلگاهها (اهداف ) را با فریاد به گوش افرادشان می رسانند و به انتظار اجرای اوامرشان بر صندلیهای خویش تکیه می دهند . در حالی که در این سیستم گام هدایت و راهنمایی مرحله ی مدیریت و سرپرستی این سفر است .
من آماده ی حرکت به گام ارزشیابی Evaluate آخرین گام این سیستم هستم . حرکت کنیم ؟
چرا نه ؟ به علاوه راهنمایی و ارزشیابی دست در دست هم دارند . در واقع هر گاه به کادر اطلاعات به دست آمده از عملکردش را می دهیم ، داریم ارزشیابی می کنیم . ما می خواهیم دائما بدانیم در فضاها و حوزه های کاملا مشخص شده ، رفتار یا اجرا چه وضعیتی دارد .آیا به نتایج دلخواه می رسیم؟ اگرنمی رسیم ، چرا ؟
اگر هدایتی و ارزشیابی را دست در درست هم دارند ، چرا هر یک را به عنوان گامی جدا ، تعریف می کنیم ؟
اسمیت گفت :
زیرا خیلی از سازمانها جلسات رسمی برای بررسی و مرور عملکرد دارند . این جلسات سه ماه یک بار ، شش ماه یک بار و یا فقط سالی یک بار تشکیل می شوند . ولی پیشنهاد ما این است که در حوزه های مشخص هدف گزاری شده ی یک دقیقه ای ، در مدت کمتر از شش هفته ، بی هیچ جلسه ی رسمی ارزشیابی ، از رفتار و عملکردر کادر نموداری تهیه کنید ؛ مگر این که آن کادر فردی موفق و قوی باشد . در جلسات ارزشیابی از چه بحث می شود ؟
مطلب تازه ای را به بحث نمی گذاریم .آنچه که قبلا ، یعنی در گام راهنمایی گفته ام مرور می کنیم . بدین طریق پیشرفت را مشخص می کنیم و در اینوقت استراتژیهای آینده را مورد ارزیابی قرار می دهیم . بحث می کنیم که آیا وقت آن رسیده است که راهنما یا مدیر ،راهنمایی و کمک به افرادی را که هدایت می کرده است متوقف کند یای هنوز باید در کنار آنها باشد .
مرد گفت :
چون در اینی سیستم ارزشیابی یک امر مستمر و بدون وقفه است تصور نمی کنم مسائل کیفری در مورد کادر اعمال شود . یک مدیر یک دقیقه ای سعی در اذیت و ناراحت کردن افراد خود ندارد .
اسمیت گفت :
دیوید برولو یکی از بهترین مشاوران و مربیان متفکر ، این فلسفه را به بهترین وجه بیان می کند . او به چگونگی تربیت وال علاقه مند می شود . روزی از چند تن از دوستانش که وال تربیت می کرده اند می پرسد که آیا در تربیت آن حیوانات از مفهومهایی در گام هدایت و راهنمایی ( که ما امروز از آنها صحبت می کنیم) استفاده می کنند؛ و آنها جواب می دهند : بله ، فقط یک کار اضافه تر هم انجام می دهیم . آن مربیها گفته بودند : « قبل از این که حیوانات را برای کاری تربیت کنیم ، به آنها غذا می دهیم و مطمئن می شویم که گرسنه نباشند . سپس داخل آب می پریم و با آنها ور می رویم و بازی می کنیم تا آنها را متقاعد کنیم ...»
متقاعد به چه ؟
بگذار آن را بنویسم ، چون زیر بنای مفهوم مدیریت یک دقیقه ای است .
سپس یادداشت مردرا گرفت و برایش نوشت :
ما نمی خواهیم آنها را آزار دهیم .
مرد یادداشت را پس گرفتو با خواندن آن گفت :
جمله ی پرمعنایی است . به امنیت و اعتماد اشاره می کند، مگر نه ؟
حتما ، برولو کتابی هم به عنوان من قصد آزار تو را ندارم . » نوشته است و و معتقد است بیشتر جلسات بررسی اجراها و سیستمهای ارزشیابی ، همیشه باید گروه موفق و ناموفق وجود داشته باشد .
و این به هیچ وجه در فلسفه ی مدیریت یک دقیقه ای وجود ندارد .
بنابراین هنگامی که از ارزشیابی در این سیستم حرف می زنیم ، یعنی سعی براین است که بفهمیم به نتایج دلخواه می رسیم یا نه ؛ اگر به هدف مورد نظر نزدیک شویم . افرادمان شناسایی و تمجید می شوند . و گرنه با توجه به این نکته که مشکل توانایی مطرح است یا انگیزه ، دوباره راهنمایی و هدایت یا توبیخ می شوند . آیا دلائل دیگری هم برای نرسیدن به نتایج دلخواه وجود دارد ؟
اسمیت گفت :
اجرا می تواند در هر گامی از این سیستم کار را بخواباند . ممکن است فضای نامناسبی را مشخص کرده باشید . یا سوابق و اطلاعات را اشتباه و ناقص یادداشت کرده باشید . در سهیم کردن کادر ممکن است هدف را خیلی کوچک یا خیلی وسیع در نظر گرفته باشید و اطلاعات به دست آمده از عملکرد ممکن است بی ثبات باشند . امکان دارد پی آمدها و نتایج به حد کافی انگیزه دهنده نباشند .
مرد گفت :
بنابراین ما برای اجرای خوب و درست افرادمان مسئولیت شدید داریم .
اصل همین است . وظیفه ی من به عنوان مدیرفقط این نیست که عبوس بنشینم و دستهایم را زیر بغل بزنم و خیره و تند ارزشیابی کنم .باید آستینها را بالا بزنم و جوابگوی آنچه افرادم برای اجرا نیاز دارند باشم .
یعنی چشم و گوش سرپرست با مدیر همیشه باید بازباشد و من در خیال ، کار را این طور تصور می کنم که من مدیر اغلب به نقطه ی شروع بر می گردم ؛ فضای مناسب را برای اجرا تعیین و ایجاد می کنم و مجددا به سرپرستی کا می پردازم . بنابراین سیستم پنج گام یک فرایند پوسته و متوالی است.
اسمیت گفت :
کاملا درست است . به همین دلیل ما دوست داریم آن را تقریبا مانندیک صفحه تلفن نشان دهیم .
اسمیت اشاره به لوحه ای بر دیوار کرد که خوانده می شد:
با مدیر یک دقیقه ای کار کنید :